Problemas em projetos: Deu zebra! E agora José?

Caro leitor!

Imagine a seguinte situação em um projeto seu:

Você ofereceu um prazo a um cliente, garantiu a entrega, foi realizando o trabalho, as entradas de capital acordadas foram cumpridas pelo cliente mas...por um erro de cálculo seu de sua disponibilidade, sua equipe não deu conta do prazo e o prazo estourou.

O cliente por sua vez, que cumpriu sua parte, agora começa a demostrar insatisfação. E agora José?

Se identificou com a história?

De fato ela acontece com, desde freelancers, até grandes corporações. E quando isso ocorre, um problema crucial em projetos vem à tona: Comunicação fraca.

Ora bolas. dependendo do que se pretende construir em um projeto, que muitas vezes é algo pioneiro, o trabalho muitas vezes possui como característica fundamental a dificuldade na mensuração. Afinal de contas, quanto mais pioneiro é um trabalho, mais incerteza provavelmente existirá quanto aos riscos, porém, independente disto, na maioria das vezes a comunicação bem realizada é o que vai ser divisor entre um sucesso parcial (ou até inesperadamente completo) e um fracasso avassalador.

Caro leitor. Neste artigo, com base em alguns cases de amigos e empresas nas quais realizei alguma consultoria (ou alguns conselhos no botequim), estarei levantando um roteiro básico sobre como lidar na recuperação de uma eventual situação semelhante.

Vamos nessa, então?

Então. Se recuperar de problemas / fracassos em projetos e na vida (que podemos considerar como o maior dos projetos nossos) não é fácil e pode envolver várias variáveis que não estão no escopo deste artigo mas, na essência, o arcabouço para caminhar para uma solução diante de um "tropeço" em geral é a mesma. Solução esta que pode ter um caminho menos doloroso se nas pessoas existe a característica da "resiliência" (recomendo aqui a edição de abril/2011 da Harvard Business Review que aborda o tema "Erro").

No geral os passos são os seguintes:

1. Entender o que deu errado e o motivo (entender e aprender a lição);
2. Levantar as alternativas;
3. Colocar as alternativas na mesa e decidir como vai ser de agora em diante;
4. Executar;
5. Análise do resultado e feedback;

Vamos a cada um destes, utilizando o caso que citei no início do texto onde ocorreu o tal estouro de prazo no projeto:

1. Entendendo o que deu errado e o motivo

Ok. É inerente ao ser humano, equipes e empresas falharem, mas, como diz uma destas frases de impacto "errar é humano mas persistir no erro é estupidez". Logo o primeiro passo quando "deu zebra" é entender o que deu errado e o que causou o erro.

Analisando o caso que citei no início do texto temos os seguintes pontos...

O que deu errado:

Você prometeu um prazo ao cliente, mas o prazo não foi cumprido, devido algum problema que ocorreu ou falha sua no cálculo de disponibilidade de sua equipe (ou você mesmo) para trabalhar.

O que gerou o erro (motivo):

Cabe aqui parar para refletir o que foi feito de errado e eventos que impactaram. Podemos por exemplo descobrir que você sabia que ia ter de trabalhar acima do normal e dormir menos, mas, como estava precisando da grana, assumiu o risco, mesmo sabendo que isto impactaria fortemente na sua qualidade de vida naquele período e em outros compromissos cotidianos seus.

Algumas consequências de assumir tal trabalho, acima de sua capacidade, poderiam ter sido que seus estudos no MBA ficaram prejudicados, você teve menos tempo de estar com sua família, cuidou menos de sua saúde na correria e acabou pegando uma gripe forte que te deixou com a capacidade de trabalhar reduzida, e por receio de deixar o cliente com medo e perder a "bolada" não avisou ao mesmo que houve tal problema e que iria impactar no prazo.

Já vemos aqui que o problema de comunicação tem suas raízes bem cedo.

2. Levantar alternativas

Agora que tens especificamente o que saiu errado e o que gerou tal falha, é o momento de entender o que pode ser feito diante da atual situação. Note que tais alternativas certamente receberão a colaboração (ou não...) do cliente quando fores colocar as cartas na mesa e negociar mas, aqui nesse passo, estamos falando especificamente de você levantar e detalhar suas alternativas antes de ter o diálogo.

Diante de um prazo estourado, algumas alternativas (que podem e devem ser mescladas) seriam as seguintes:

• Agora que tomou noção de sua real disponibilidade e limite de super-alocação, certamente re-planejar teu cronograma com estimativas sinceras e alinhadas com sua realidade no momento é crucial. Note que no momento atual, podem existir novos fatores para a sua sorte ou azar, como uma entrada de um novo especialista em sua equipe ou a entrada de um novo projeto em urgência. O ponto aqui é: conheça as suas cartas e re-planeje de acordo com elas.
• Outra alternativa ou adição aqui, seria a contratação de mão de obra extra para colaborar no prazo que irá oferecer. A questão aqui é, dá pra abater essa mão de obra de seu lucro e ainda ter algo, ou, se por acaso for ficar no empate ou prejuízo, vale a pena?
• Mais uma adição seria, re-priorizar ou tornar seu backlog (lista de entregas) mais enxuto de acordo com o que é prioridade ao cliente, sendo aqui uma decisão que pode ter suas sugestões geradas neste momento, mas que será definida junto ao cliente no próximo passo.
• Por finalizar. Existiria alguma vantagem que você poderia fornecer ao cliente em compensação? Digamos que está criando um software que irá requerer o pagamento de uma licença mensal de uso ao cliente quando estiver pronto. Existiria a possibilidade de fornecer um desconto temporário a este em compensação, por exemplo?

Tendo as alternativas levantadas, e registradas, agora é hora de partir para exercitar um dos pontos que falharam desde o início. A comunicação e negociação com o cliente.

3. Colocar as cartas na mesa e negociar

Este ponto, sem dúvidas, é o de maior tensão e receio para todos. Desde namorados em crise em relacionamento, passando por freelancers, gerentes de projetos e até líderes de nações, tendem a ficar extremamente ansiosos e receosos, pois afinal de contas é aqui que "a jeripóca pia", pelo fato de que existe aqui o confronto de suas posições e necessidades com as de outro lado que pode ser completamente diferente. O lado do cliente / parceiro.

Aqui, duas coisa podem te facilitar a vida, sendo estas a capacidade pessoal de negociar de forma focada, justa e assertiva, e também enxergar o outro lado como seu parceiro, e não como inimigo (isso as vezes é difícil dependendo ao estado de ânimos que foi atingindo).

O roteiro aqui é praticamente sem "receitas de bolo" e compreende em comunicar os motivos da falha (que muitas vezes pode ter tido participação no outro lado - cliente / parceiro) e demonstrar que você tem um plano de ação com alternativas e, chamar o cliente / parceiro para colaborar a lapidar o plano junto a você de forma justa para ambos os lados.

Na teoria é bonito, mas na prática, não deixa de ser um momento que gera tensão e ansiedade, mas, independente disto, é um momento crucial e que pode ser o divisor de águas. Então, aproveite este ao máximo, e também, se prepare no que for possível.

Como se preparar?

• Conheça a falha e motivos;
• Conheça as alternativas;
• Procure entender no que consiste e como se conduz uma boa negociação e reunião. Caso não tenha definitivamente o jeito para a coisa e tiver alguém na equipe que tenha, conte com a ajuda deste;

4. Execução

Se por um lado, a negociação é crucial para que o projeto tenha um novo rumo alinhando ambos os lados envolvidos, por outro lado, a execução do que foi negociado é o que vai decidir realmente como acaba a coisa.

A dica aqui é redobrar a atenção e empenho no trabalho a ser realizado e fortalecer a comunicação bastante durante este período, pois, os riscos de impactos no projeto não irão sumir simplesmente pelo fato de ter negociado um novo rumo.

Para fortalecer a comunicação, que é crítica neste passo, valem status reports periódicos, reuniões de acompanhamento e toda a facilidade que a internet nos oferece para comunicação em tempo real.

Lembre-se, os riscos e imprevistos não vão deixar de acontecer e, a comunicação aqui é o que vai impedir que um lado ou outro se sinta "traído" ou desavisado.

Não basta ser apenas um bom vendedor / negociador. É preciso de uma boa execução e comunicação.

5. Análise do resultado e feedback

Enfim. Foi entregue o trabalho re-negociado. E agora?

Agora é o momento de avaliar a qualidade dos resultados que foram atingidos e mais uma vez alimentar suas lições aprendidas.

Evidentemente, pode acontecer de neste momento o cliente perceber que existe algo a ser alterado / acrescentado à depender da dinamicidade de seu negócio. Fato que pode já abrir portas para uma nova entrega (ou conflito...rsrs...).

Tal ponto, não necessariamente, irá ocorrer ao fim do projeto, podendo surgir facilmente em uma reunião de acompanhamento, por exemplo.

Considerações finais

Caros leitores. Por fim, deixo claro que existe muito mais quando falamos em recuperação de falhas em projetos, que podem ser no âmbito corporativo como também pessoal. No entanto, o intuito deste texto e citar o básico de atitude e passos que certamente irão nortear na maioria das situações semelhantes e, que por mais óbvio que sejam, são facilmente deixadas de lado quando o desespero toma conta de alguém, uma equipe ou empresa.

A utilização destas idéias não são somente para recuperação de falhas em projetos corporativos, e podem também ser utilizadas no âmbito pessoal, como numa crise de relacionamento, por exemplo. Se você analisar os 5 passos aqui propostos verá que faz sentido quando precisamos por diversas vezes na vida "levantar, sacudir a poeira e fazer a coisa ser diferente".

Um grande abraço a todos e uma ótima semana!

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Eduardo Levenfeld

Porque você deveria pensar em projetos e planejamento (com bom senso)

Saudações caros leitores.

Após praticamente uns 6 meses de muita correria e prioridades, aqui estamos de volta para escrever sobre os temas abordados por este blog.

Para re-inaugurar os escritos por aqui, resolvi abordar um tema que é fundamental e abrangente nos negócios atualmente, e no qual eu exerço a minha carreira principalmente, ou seja caros leitores, nosso papo hoje é sobre gestão de projetos.

Mais especificamente falando, hoje eu vou abrir um espaço aqui para abordar os motivos pelos quais você deveria começar a pensar em gestão de projetos, independente de sua profissão ou graduação. Na verdade, no meu ver, a maioria dos cursos de graduação deveria oferecer o básico deste assunto em suas ementas e, até se você não é graduado (digamos que você é a futura nova estrela do country music) você deveria refletir sobre o assunto.

Gestão de Projetos é apenas para grandes corporações?

Provavelmente você já deve ter ouvido falar bastante em gestão de projetos nas corporações e ter visto muita gente procurando ou estudando para ser gerente de projetos o que pode até gerar imagem que gestão de projetos é só para grandes corporações, certo? errado.

Quando falamos um projeto, estamos falando de um determinado esforço que planejamos para, executar-lo, acompanhar-lo e obter um determinado resultado em seguida. Se você for parar para pensar, isso já acontece na sua vida e, provavelmente você faz intuitivamente, seja quando você pensa em comprar seu apartamento, organizar uma festa de formatura ou planejar um nova unidade de negócio em sua empresa.

Aqui mora a questão, o nosso mundo atual praticamente acabou com o modelo de rotina repetitiva e todos os dias estamos assistindo novos conceitos e tecnologias surgindo e caindo por terra. Em um mundo antigo, onde isto não acontecia com tanta frequência, era muito mais confortável seguir o fluxo dos dias, pois, como não haviam muitas mudanças, as coisas iriam se encaixando (para uns mais … para outros menos). Diante disto, o futuro e rotina em geral, era mais estável e fácil de prever, e com isso, o planejamento e controle dos projetos não era tão evidenciado, pois, em geral existia um caminho “default”.

No mundo atual, porém, as coisas ficaram diferentes, pois, com esta constante da mudança a cada segundo (mudanças muitas vezes bruscas demais), somos puxados para uma decisão para cada um de nossos objetivos, seja na vida pessoal, ou seja na vida corporativa.

Esta decisão é direcionar e orquestrar o caos na medida do possível, ou seja, planejar e acompanhar a obtenção de um objetivo através de um projeto, ou deixar a maré levar até aonde a sorte (ou azar) quiser.

Eu deveria tornar minha vida um grande projeto bem controlado? Não.

Qual seria o motivo de evidenciar que esta é uma decisão para cada objetivo ou ponto em separado?

Diferentemente de que na vida corporativa, onde praticamente tudo seria interessante seguir um controle na medida do possível (pelo fato que o controle e sucesso total é uma grande ilusão), na sua vida pessoal é muito comum existirem pontos que você não queira gerenciar e, que pessoalmente falando, seriam muito mais interessantes e proveitosos se você deixa-se estes ao acaso.

Desta forma, seria interessante para você provavelmente, ter um projeto para a compra de seu primeiro carro ou apartamento mas, talvez em diversas atividades da sua vida pessoal (algum projeto artístico, hobbies, etc.) não seria proveitoso colocar tudo em um plano controlado e, sim aproveitar o que o incerto pode trazer de uma forma mais lúdica e prazerosa, assim evitando torna-se um “ciborgue-planejador-mestre-dos-cronogramas”.

Algumas barreiras contra a adoção de um cultura de projetos nas pessoas e empresas…

É muito comum o medo de cair em burocracia desnecessária e, também considerável, devido à falta de bom senso que à vezes acompanha a burocracia no país e, sendo assim, é muito comum as pessoas e empresas reagirem com algo como “não quero engessar minha empresa / rotina” quando questionados se teriam interesse em aplicar algo de planejamento e gestão em seus projetos.

No entanto, a burocracia e disciplina, tomados com bom senso, e nos pontos certos, tem bastante a contribuir. Repito, com bom senso e nos pontos certos.

É aqui que mora o perigo, pois, mesmo quando você consegue superar a barreira e convencer uma empresa / pessoa a dedicar parte de seu precioso tempo em planejamento e gestão de projetos, é muito fácil se perder na euforia / falta de informação inicial e querer lançar de mão de tudo que a vasta bibliografia oferece e, com isso, realmente engessamos uma empresa ou vida.

Aqui entra o bom senso, pois o nosso tempo é o que temos de mais precioso e se esvai a cada segundo. Como brincava uma grande amiga comigo estes dias: passou agora, agora também e agora também (…).

Sendo assim, você deveria ir um passo de cada vez e avaliar o tamanho e complexidade do que quer obter, e outra pergunta importante: O quanto é interessante para você ter o controle.

Talvez você seja o dono de uma pequena empresa e realize pequenos projetos de software que levam um mês em média e, evidentemente, não seria válido para você para cada projeto lançar mão de todos os pontos e boas práticas que um PMBOK pode oferecer, e somente o necessário e alinhado com sua realidade, assim como, se você estiver tiver o desenvolvimento de um sistema ERP inteiro pela frente ou a obra de um complexo industrial, é bom começar a pensar em um planejamento, gestão e controle sólidos e muito bem revisados.

Pelo lado pessoal, se você está querendo investir para comprar uma casa ou construir a sua casa, é muito válido ter um planejamento que atenda suas necessidades, assim como existirão coisas na sua vida que não fazem sentido para você planejar ou ter controle.

Resumindo, ter bom senso e escolher os pontos certos, aonde o controle é válido para você ou sua empresa, e de acordo com a sua realidade.

Ainda continuando na vida pessoal, é muito comum, ouvir pessoas usar o argumento de que “já que tudo muda de nada se tem certeza é melhor não perder tempo planejando e seguir a maré”, o que não deixa de ser uma escolha pessoal válida à depender da volatilidade de seus objetivos ou do que ou quanto você para perder.

No entanto, cabe também o bom senso neste ponto, pois, de fato existem coisas na vida que são melhores (e necessárias) sem um controle formal, assim, como tem pontos que deveriam ser planejados, como talvez um estudante de graduação que deseje uma pós graduação e um carro, e que logo à depender dos recursos que tiver disponíveis, deveria considerar estes itens como projetos que deveriam ser planejados, executados e acompanhados na medida do possível, e de acordo com a realidade da pessoa.

O planejamento e controle de seus projetos vai resolver seus problemas por completo? Não.

Evidentemente, ter a cultura de planejar e acompanhar com bom senso os pontos certos de sua empresa / vida, não vai resolver todos seus problemas, evitar imprevistos ou impedir que as coisas mudem de uma hora pra outra, pois elas vão continuar mudando.

A questão é: Se você tem uma boa base e um plano com algumas alternativas e o amanhã vier com uma mudança brusca, provavelmente você terá problemas, mas, provavelmente terá uma idéia de para onde ir ou o que fazer inicialmente. Não se trata de evitar a selva, mas sim ter uma noção, preparação básica e norte para atravessar-la…

… e claro. Aproveitar a viagem e acaso também.

Um grande abraço a todos.

Quando um bom conselho sai pela culatra

Provavelmente o leitor já ouviu aquela historinha de que “se conselho fosse bom ninguém dava de graça” e, que nos remete ao fato de que na opinião de muitos o ato de aconselhar é perda de tempo e que termina impulsionando à pessoa realizar exatamente o contrário e de forma pior.

A boa notícia é que conselho, quando inteligente e verdadeiro, é bom sim e pode impulsionar às pessoas que você convive (colegas de trabalho, subordinados, amigo, namorada, etc.) a tomarem ou mudarem atitudes que causem melhoras nas suas vidas. Por outro lado, a má notícia é que a maioria das pessoas realiza o ato de aconselhamento da forma errada pelo fato de outra má notícia. A maioria das pessoas não gostam de perceber que estão recebendo um conselho explicitamente, e, desta forma, se sentem piores e magoadas, como se fossem motivo de pena e ajuda por baixo rendimento ou mal comportamento. Sendo assim, o tiro sai pela culatra.

Se conselho fosse bom ninguém dava de graça. Será?

O caso é tão sério que psicólogos da universidade de Minnesota (USA) publicaram um estudo chamado “Getting under the Radar: A dyadic view of invisible support” (publicado em dezembro no psychological science journal) e que mostra que o ato de aconselhamento torna-se mais eficaz quando o provemos de forma “invisível”. Tal estudo tinha foco em casais mas sua utilização é comum para outras situações como liderança no trabalho, família, amigos, etc.

Então o caro leitor, que assume algum posto de liderança em sua carreira ou simplesmente está querendo o melhor de alguma pessoa que gosta, vai perguntar como será possível então aconselhar uma pessoas, já que deixar de aconselhar não é bom e, se aconselhar ainda corre o risco de causar o pior ou virar alvo de uma vingança do ego ferido. Como será possível aconselhar de forma invisível? Deixar mensagens anônimas na secretária eletrônica? Biscotinho chinês da sorte? Sorte do dia no Orkut? Definitivamente não.

A verdade é que o conselho bem dado é aquele natural, espontâneo e verdadeiro, e, se formos analisar em boa parte dos momentos em que aconselhamos, o conselho termina soando ensaiado ou ruidoso demais (algo como: Olha eu sou bonzinho e vou te ajudar já que você não consegue fazer sozinho). É exatamente disto que devemos fugir quando queremos proporcionar um conselho que seja eficaz.

Um exemplo de como palavras ensaiadas ou ruidosas podem acabar com as boas intenções é o caso clássico em um casal, onde ele ou ela suspiram ao ouvir as palavras mágicas “eu te amo”, mas, caso essas palavras pareçam uma obrigação ou simplesmente ensaiadas para manter aparência, o tiro sai pela culatra outra vez.

Chegando ao ponto:

• Trabalhe mais a linguagem corporal;
• Forneça sugestões perguntando a opinião da pessoa, de forma que ela chegue na conclusão do que o seu conselho quer proporcionar e participe da descoberta e tome a decisão;
• Evite elogios em excesso. Elogie de forma sutil e somente quando a pessoa realmente merecer;
• Relembre algo que a pessoa já disse ou feitos do passado que tenham efeito positivo na direção em que quer impulsionar-la;
• Trabalhe em gestos sutis como um bom aperto de mão ou sorriso;
• Evite o famoso “tapinha” nas costas traiçoeiro;

E você? Concorda com isso? Já viveu alguma situação parecida onde aconselhou ou foi aconselhado?

Um grande abraço a todos!

Fonte: Havard Business Review (dezembro, 2010)

O líder de projeto, as "Euquipes" e o jogo de culpas

Aproveitando o post muito legal do Ricardo Bicalho no Meio Bit, tópicos discutidos em minha certificação CSM (ScrumMaster) e minhas experiências em projetos de softwares para web como analista / desenvolvedor / observador / pensador / etc. , resolvi fazer uma síntese do mal comportamento comum de líderes e equipes em projetos.

Praticamente irá se abordar sobre três tópicos:

1. O líder de projeto "perdido" e "desolado";

2. As "euquipes" (adaptando parte do excelente post do Ricardo Bicalho) ;

3. O famoso jogo de culpas

Vamos lá...


É muito comum vermos em diversas empresas (seja em listas de condutas ou nos discursos inflamados dos líderes) a necessidade de união e trabalho em equipe. O que é recebido naturalmente e agradavelmente pelos nossos ouvidos mas, que na prática em geral, não acontece. Saturando a mensagem e alimentando o não credo entre todos.

Mas porque será que é tão raro ver na prática equipes e líderes que realmente participam e estão integrados?

As pessoas trabalham em equipes mas, se comportam como se estivessem sozinhas. Afinal de contas, trabalhar realmente como uma equipe é algo que exige saída constante da zona de conforto. Por mais que se "berra" por união grande parte na "hora h" prefere o conforto e privacidade de sua "ilha" e neste momento uma equipe se divide em várias "euquipes". Cada uma com sua forma de enxergar o projeto (brrr...).

Como podemos visualizar é um misto de problemas e atitudes a serem conhecidas a fundo e corrigidas. Vamos por partes então...

1. O líder de projeto "perdido" e "desolado"

Líder. Diante de todos os livros, artigos e discursos chegamos a uma conclusão que este é aquele que motiva, acompanha, coloca as coisas nos eixos, tem a visão do todo e que garante que os impedimentos que "emperram" a equipe sejam removidos. Além disto é aquele que se, perceber que o projeto está fadado ao fracasso, será o primeiro a "berrar".

Não é uma tarefa fácil e exige tino mas, também não é impossível. Temos exemplos de grandes lideranças mas, em maior parte (principalmente na área de tecnologia) a coisa não acontece assim.

Não se trata só de ser carismático, comunicativo, filósofo, inspirador e dar "tapinhas" nas costas dos colaboradores como também não se trata de ser o carrasco "senhor dos cronogramas". Isso exige participação e conhecimento da realidade do projeto sem precisar ter que constantemente chegar no meio do dia e perguntar se a tarefa x vai ficar pronta até as 18:00.

Desde o momento que se participa da execução, seus problemas e glórias, um líder de projetos tem a capacidade natural de deduzir o andamento e próximos eventos em um projeto e não somente ficar "bitolado" em um plano "infálivel" onde se algo não sai como o planejado alguém necessáriamente tem que ser escolhido para ser punido para satisfazer a ira dos superiores. Algo como "joga um aos leões para aliviar a tensão e depois prosseguimos".

Aliás, em minha humilde opinião através das experiências que tive, essa separação de termos "líder" e "equipe" afasta muitos líderes de sua origem como membro da equipe. O líder é um membro da equipe.

A solução é razoavelmente simples e didática:

Imagine um jogo de futebol onde o técnico do time X não está em campo observando os jogadores, tomando decisões quando necessário, dando instruções e trocando jogadores que estão com baixo desempenho. Imagine que ele está em reunião em outra cidade discutindo sobre outros assuntos do time.

Se for um time muito unido e auto organizado a coisa pode durar um jogo ou dois quem sabe mas, o resultado todos podemos deduzir facilmente.

O líder tem que estar no campo como um técnico que vibra e grita por seus jogadores. Simples assim mas exige abrir mão do conforto de uma cadeira acolchoada e sala com ar refrigerado em grande parte das vezes.

2. As "euquipes"

Se por um lado temos um líder "perdido no mapa" em grande parte temos equipes que são "euquipes". Cada um para um lado, como se num jogo de futebol parte do time estivesse no campo olhando para lados diferentes e outra parte comendo pipoca na arquibancada. Uns seguem o projeto, cada um de sua forma e visão, outros assistem passivamente esperando a "bomba explodir" (Oba! Mais um aos leões!).

É muito comum quando falamos em Scrum e sobre a liberdade que as equipes auto-gerenciáveis tem, o pessoal adorar e achar o máximo. O que acontece é que na maioria das vezes está liberdade maior não é associada naturalmente com um nível de responsábilidade maior gerando oque eu chamo "carinhosamente" de "Sindrome da equipe de Lan House". Diga-se achar que agora tá tudo liberado, tranquilo e que se as metas não forem atingidas simplesmente se deixa pra lá e tá tudo entre amigos (e sabadão vamos todos a um churrasco).

Primeiramente devemos pensar, para que existem as equipes auto-gerenciáveis...

Em um ambiente de comando e controle, onde cada passo é apenas executado com o "gatilho do chefe", além de engessarmos a fluidez de nosso processo operacional, privamos na maioria da vezes a capacidade da inovação e criatividade em equipe. Afinal de contas várias cabeças cultas (ou não como diria o Caetano) pensando juntas e se ajudando possuem uma capacidade de realização acima da média.

"Acima da média", repito. As equipes de pessoas boas no que fazem e que, possuem liberdade de escolha, servem para combater a mediocridade dos produtos e entregas pois assim temos mais mentes buscando novos caminhos e consequentemente mais mentes analisando criticamente o trabalho feito, buscando algo acima da média.

O que acontece é que para alcançarmos algo acima da média, "fora da caixa" ou até atingir algo no "extremocristão" como diria o Taleb é preciso dedicação, responsabilidade e organização.

Fórmula mágica?

Educação e foco nas pessoas por parte da liderança. É preciso constantemente estar alinhando a equipe e mostrando que eles têm a liberdade de tomar novos caminhos mas que, se a equipe é auto gerenciável quem são responsáveis são todos. Todos devem buscar o melhor. Se algo está impedindo o andamento e, por acaso ainda não saltou à vista do líder, eles devem exigir que este impedimento seja retirado. Se algo está abaixo da média, deve haver crítica construtiva (note o desafio da franqueza).

E por incrível que pareça, este processo de educação não significa apontar os membros culpados...é...por incrível que pareça...

3. O jogo de culpas (a.k.a Food for the lions)

Se temos um problema com algum elemento da equipe, este problema está na equipe e não no "Ciclano-Incompetente-Que-Não-Fez-Um-Backup-Do-Schema-Do-Database".

É muito fácil, em um final infeliz de projeto (sem churrascão no fim de semana) ou período (uma sprint por exemplo) dizer que não foi atingida uma meta por causa de X ou de Y e, dizer algo como "quando eu expliquei pra ele tava tudo ok!". O que é díficil para grande parte é entender que desde quando se trabalha em equipe, o desempenho de cada membro também é, em parte, responsabilidade de cada um. Seja do líder ou de um programador.

Se o fulano X estava tendo dificuldades e ninguém tentou ajudar ou alertar, ou o líder não gerenciou este problema, temos de concordar que o prolema não está só nas costas do fulano x mas, muito mais na passividade e comodismo de todo o restante em só "assistir de camarote".

O jogo de culpas só frustra, alimenta mágoas e o não credo entre todos. Voltando à analogia do time de futebol, é muito comum quando um time tá péssimo, quase caindo pra segunda divisão, vermos cenas de brigas e acusações entre os membros. Por que será?

Um caminho a tomar?

Nós como líderes e membros de uma equipe auto-suficiente encaramos e resolvemos os problemas e impedimentos. Digo os problemas e impedimentos e não punir e desmoralizar pessoas. Se temos um membro com baixo rendimento, tentamos ajudar no possível para ele ter um bom rendimento. Se ele não tem um bom rendimento (tá numa péssima fase não marcando nenhum gol) negociamos uma troca de tarefas com alguém que esteja com maior rendimento e repassamos outras para ele também sentir-se útil.

Se em último caso ele começou a marcar gols contra e não está demonstrando interesse em mudar. colocamos na reserva ou repassamos para outro time (nem que seja para o time do RH resolver) mas, o importante é focar é que estamos removendo impedimentos e não punindo pessoas abertamente ou diretamente.

Desde o momento que partimos para o lado pessoal de forma nociva, atingimos de forma negativa o relacionamento pessoal que, gera efeitos também nocivos no operacional. Lembre-se, estamos lidando com pessoas que possuem seus sentimentos e valores internos em um ambiente profissional e, este ambiente profissional requere uma franqueza forte mas, neutra. Algo que é bem diferente de um "esporro" que você dá em um irmão seu em casa.

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Bom pessoal, fico por aqui e não pretendo trazer soluções prontas com este texto. O objetivo meu com este texto é focar em como funcionam as pessoas em equipes e olhar profundamente em busca de reflexões e novos caminhos. Em minha opinião, por em grande parte das situações não enxergarmos e analisar aos outros e a nós mesmos como pessoas que, permanecemos com nossos vícios e comodismo.

Espero que seja de bom proveito e convido aos colegas a fornecerem suas opiniões!

Grande abraço e sucesso!

Eduardo Levenfeld

Desenvolvimento Profissional como Oportunidade na Crise

Olá caros leitores!

Primeiro vamos começar com uma visão geral de como as empresas comportam-se perante uma crise...

O rosto do líder fica mais ou menos assim...brincadeira! risos!


Vamos ao assunto!

Durante o período de crise e recessão é muito comum ver diversos líderes cortando gastos sem distinção e distribuindo mais estresse para seus colaboradores buscando com isso mais produtividade com menos investimento.

O que acontece normalmente é que, com a euforia que domina, são cortados imediatamente os gastos relativos aos investimentos de longo e médio prazo que tem valor estratégico e, são priorizados os os gastos operacionais que focam o curto e imediato prazo. Exatamente neste ponto se produzem desperdícios no exagerado foco do curto prazo e se esquece do que gera valor no futuro. Aquele valor que, quando a crise abaixa a poeira, ninguém pensou e que você adicionou à sua empresa.

Cortar um e deixar o outro com o foco? Definitivamente não. O que deve haver é um equilíbrio sensato aonde o que reina é a calma, razão e (SIM!) busca por diferenciais.

Agora vamos ao desenvolvimento profissional...

Como sabemos, o desenvolvimento profissional mesmo em períodos de "vaca gorda" muitas vezes é deixado de lado para visar assuntos "imediatos". Desta forma pessoas são promovidas geralmente sem nem saber ao certo o que fará em sua função e novas portas são abertas sem ao menos saber-se algo sobre que desafios se encontram a seguir.

Em período de crise então?

Provavelmente o colaborador ou líder vai disparar algo como: "Em crise o importante é render mais com menos e desenvolvimento seria um gasto desnecessário ou luxo.".

Provavelmente até o leitor ao olhar pra sua vida e carreira pense algo assim.

É nesse ponto que mora o perigo e, a oportunidade.

Desenvolvimento profissional é sem dúvida um investimento de médio (e as vezes até longo) prazo de um valor estratégico enorme. É exatamente no período de crise em que todos estão preocupando-se em manter-se iguais e estáveis que, aquela empresa que conseguir ser estável e diferente vai se destacar.

É exatamente neste momento em que todos acham que diferencial e desenvolvimento é um luxo que a sua empresa deve procurar o desenvolvimento de novas capacidades e melhora de processos. Evidentemente tal atitude deve estar alinhada com a estratégia real da empresa e focar uma base de equilíbrio para a crise mas, é exatamente este pensamento e atitude que, mesmo com a crise, levará sua equipe a um patamar superior.

Sendo assim, quando a poeira abaixa, aquelas que sobreviveram à crise continuam as mesmas (ou menores) e a sua empresa com um, ou vários, passos além.

Pense nisso!

Um abraço a todos os leitores!

Sucesso!

Eduardo Levenfeld 

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fontes de leitura e referência:
Havard Business Review - Dez/2008